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雷士照明的巅峰与分家大戏
文章来源;老刘说惠商
雷士照明成立于1998年年底，2010年在香港上市，是国内最大的专注于照明行业的企业之一。
然而，和很多民营企业家的结局一样，2016年12月21日，雷士照明的创始人之一吴长江，被广东省惠州市中级人民法院作出一审判决，以挪用资金、职务侵占罪，判处有期徒刑14年。而他与软银赛富基金的合伙人阎焱之间的权力之争，也成为了中国商业史上最经典的一次博弈。
这里面的故事到底是什么？这个案例又能带给我们什么样的启示呢？我们接下来就讲讲雷士照明和吴长江的故事。
雷士照明从无到有
和很多中国民营企业的创始故事一样，雷士照明的成立也是因为一种“不安分”。
雷士照明有三个合伙人，吴长江、胡永宏、杜刚。他们三个都是重庆人，而且是高中同学。吴长江是班支书，胡永宏是班长。
从左到右：吴长江、胡永宏、杜刚
1992年的时候，耐不住寂寞的吴长江从陕西的军工企业辞职，南下广东。他先是进了一家港资的灯饰企业，但这次给香港老板打工的经历并不是很成功，几年以后，吴长江离开了这家企业。
但这次经历让吴长江开始对照明行业有了兴趣。他找到了当时在做小家电行业的高中同学胡永宏，准备一起大干一场。后来他们的同学杜刚知道了，也要坚持加入。
于是1998年年底，吴长江和两位老同学出资100万在广东惠州成立了雷士照明，吴长江出资45万，两位同学各出资27.5万。
从股权结构来看，吴长江是占比45%的单一大股东，而相对两位同学的合计持股的话，他又是小股东。当时他们商量的结果就是，大家跟着吴长江一起干，但是如果吴长江比较一意孤行的话，另外两个人又可以制约他。
另外，公司创立的开始，三个人的分工也很明确：
吴长江擅长的是工厂管理，胡永宏一直做的就是市场营销，而由杜刚来负责财务和政府相关的事情。三个人既有合作又有相互制约，又在一个市场发展非常迅速的行业，同时又很有经验。结果，雷士照明刚成立第一年，销售额就达到了3000万，之后好几年都以接近100%的速度增长。
合伙人之间出现裂痕
然而，能够共患难，但无法同安乐的故事我们已经看过太多，雷士照明又是一个很好的例子。到了2002年，公司成立三四年之后，三个合伙人开始逐渐有了分歧。
最核心的问题就在于赚的钱应该怎么用。吴长江一直主张扩张，赚了钱就要投入到公司里，再发展。而其他两位股东希望赚了钱要分红。
这可能和他们的背景有关。吴长江从1992年离开国企之后，十年以来都在市场里摸爬滚打，一直有很大的野心。胡永宏说过，“吴长江最喜欢读的书就是《毛泽东选集》，他一直想证明自己是伟人。”而胡永宏和杜刚在雷士照明之前都一直呆在大型国企，性格相对保守一些。
另外，由于吴长江是总经理，全面负责企业运营，对外，雷士照明的“脸面”都是吴长江代表，所以，另外两位股东难免觉得自己身份被贬低了。在这种心态下，分管销售和营销的胡永宏也开始干涉企业经营，而且会单方面下达指示，结果员工一下有了两个汇报对象，而且这两个汇报对象意见还经常不一致。
慢慢局势越来越恶化。一开始大家还能坐在一起讨论，但是大家很快都失去了耐心，甚至开始互相挑衅。
有一阵三个合伙人之间对立非常严重，只要一方提出一个建议，另一方就反对，导致会完全没法开下去。后来，吴长江提到，双方冲突的时候胡永宏说过一句气话，他说：“中学的时候，你是书记，我是班长，我们两个平起平坐的，现在凭什么我要听你的？”
感情有了裂痕，大家就都开始有了自己的小算盘。
吴长江开始在雷士之外做点自己的事。他成立了一家工厂，生产其他类别的灯具，但使用了雷士的品牌和渠道等等资源进行销售，每年收入在200万元左右。
胡永宏和杜刚两个人非常不满，但是吴长江辩解说：雷士做的是射灯，我又没做射灯，不影响雷士；再说已经投入一百多万元，难道打水漂么？
最终吴长江的工厂没有解散，雷士向这些产品收取3%的品牌使用费，还有部分业务人员离开雷士，进入了吴的公司。
胡永宏和杜刚知道，这样下去公司一定会出大问题。他们决定使用当初公司成立时设置的那个制约方法，两个人联合起来，以55%绝对多数的股权宣布，公司每月分红是董事会的正式决定。
而且，传说吴长江非常喜欢赌博，是澳门的常客，经常从公司账上拿钱。于是2002年，雷士照明进行了一次股权调整，三人的股份被均分成了33.3%的三份，而且工资、分红也完全均等。
至此，雷士彻底变成了一个平均主义的公司，然而这个平均主义的可怕之处在于，三个股东此刻的裂隙已经无法弥补。
雷士照明销量持续走高
但在商业层面上，雷士照明的确非常成功。到了2002年，雷士的销售额就超过了1亿，2003年超过3个亿，2004年超过5个亿，2005年超过7个亿。增长非常迅速。
这和胡永宏在市场营销层面的革新非常相关，当时在国内一片混乱的照明行业中，胡永宏进行了一系列的营销创新，主要是四项非常有效的改革：
第一，推出专卖店模式。
当时照明行业市场混乱，模式传统。胡永宏把自己在小家电行业的成功经验移植到了照明行业。1999年，雷士就在沈阳推出了照明行业最早的专卖店，然后这种专卖店模式在全国各地迅速复制。当时中国的商业环境还在“得渠道者的天下”的时代，这给雷士提供了很强的核心竞争力。
第二，把雷士定位在商业照明。
在21世纪初期，照明行业虽然品牌很多，但是品牌之间差异性非常小，没有什么市场区隔和产品定位之说。也正基于此，雷士照明提出了“商业照明”这个概念。推出的产品也紧紧围绕着为商户和商家服务，这让他们的业务一下打开了市场缺口。
第三，开辟了新的渠道。
在所有品牌都开始模仿雷士照明的专卖店模式的时候，胡永宏又找到了渠道上面的新突破口。
当时商业照明领域60%以上的采购和使用都来自工程设计团队，所以像装修设计公司这样隐形的渠道对灯具等的使用有很大的话语权。于是，胡永宏专门成立了营销团队和经销商，大力拓展这种新的渠道，而这种“2B”类型的业务，关系一旦结成，就相对牢靠很多。
雷士后来那么混乱，销售还能一直增长，也是由于这种对渠道的扶植和掌控。最后，胡永宏提出了一个“光环境专家”的概念，并且打造了雷士照明独有的“光环境体验馆”。
这个体验馆的模式之于照明行业，就像是苹果的线下商店之于科技行业，迅速提升了雷士的品牌形象，也塑造了一种专业的形象，这让雷士的产品和服务在市场上很有竞争力。经销商和渠道也更好卖货了。
合伙人分家大戏上演
然而，由于雷士内部的分歧，2003年开始，吴长江和杜刚决定让胡永宏离开总经理的位置，去成都开辟西南市场。而吴长江从2004年开始正式担任雷士照明的总经理，全面负责生产和渠道，并且宣布销量要比2003年翻一倍，还说雷士要到美国上市。
结果到了年底，雷士照明的销量真的翻了一倍，创下行业销售奇迹，吴长江也被评为中国照明行业十大杰出人物之首。这让他的声誉和威望都到达了顶峰，成了公司实际操盘手。
而到了2005年，三个创始人的矛盾已经激化到了极限。这直接导致了11月公司股东的彻底分家。
关于分家的原因，有很多个版本流传。雷士的官方描述是，三位股东在经销商关系上出现了严重分歧。
吴长江坚持要进行渠道变革。当时他的计划是，从全国数百家经销商中，选择规模较大的几十家，把他们整合成35个运营中心。而他们的角色将不再是单纯的销售职能，还会充当当地的物流、资金和出货平台，以及负责区域内的服务与管理工作，其他规模较小的经销商，则与各省的运营中心接触，不再由雷士直接统一管理。
而这些运营中心的总经理，都是挑选各省会城市业绩最好的经销商来担任。他们既有自己的直营店，同时兼顾整个区域的运营管理。
这个方案遭到了胡永宏及杜刚的反对。吴长江说：“他们认为这样做风险太大。原来，假如北京有十个经销商要造反，我可以干掉，不影响我们的业务。但如果成立运营中心的话，中心带着大家造反，就麻烦了。但我觉得他们这样想太狭隘了，说白了就是不自信。”
2005年11月的一天，刚从国外出差回来的吴长江被通知参加董事会。结果三个人就渠道变革这件事大吵了一通，情绪当头的吴长江随口发了一句牢骚：“你们既然这样讲，你们觉得我不行，管得不好，那好，你们来，我退出。”
没想到胡永宏接过话茬就开始谈应该怎么分家。
吴长江知道自己话一说出口话已经没法反悔，剩下的就只能谈分家的条件了。几天之后，吴长江开出了退出企业的条件：企业估值按2.4亿元算，自己从企业拿走8000万。作为交换，自己在企业拥有的股权归其他两位股东所有。另外两个人欣然同意，马上签署了协议。
然而，仅仅3天之后，非常戏剧性的一幕就发生了。
在“散伙会议”结束之后，吴长江对杜、胡二人说，虽然我离开了雷士，但公司还要稳定运营，你们应该开个经销商大会稳定人心。
几天之后，胡永宏准备在成都举行雷士照明经销商的“维稳大会”。结果会议召开那天他就感觉到苗头不对，很多经销商根本没来成都，还有人急着会后赶到雷士总部所在地惠州。
胡永宏表面保持镇定，但心里已经非常着急。这个时候，坐镇惠州的杜刚发来消息说，晚上吴长江要举行另一场经销商大会。
结果那个晚上，从全国各地赶过来的雷士照明经销商齐聚惠州雷士总部，强势介入了雷士照明的股东分家事件，会议厅现场还拉起了“雷士战略研讨会”的横幅。当着全体经销商、供应商还有公司的中高层干部的面，经过五个多小时的协商，最终两百多名经销商举手表决，全票通过吴长江留下。
大会第二天，吴长江找另外两个股东谈判，只许两个人进去，不签字就不能离开。如此阵势，两人顿时蒙了，在股权协议上签了字。
结果是：胡永宏和杜刚各自拿8000万元现金，离开雷士。吴长江获得了100%的控制权。而经销商投票公决上游公司命运的这一幕，也被深深地印刻在了中国商业史里。
当然，这也是一步险棋。因为在当时，1.6亿元的买断费用雷士是出不起的。最终大家折中了一下，两位股东先各拿5000万，剩余款项半年内付清。
但付清这笔钱之后，雷士的资金链也极其脆弱。
在付完第一笔一个亿的股权买断费之后，雷士的账面上只有几十万了。如果不能马上获得流动资金，雷士照明和吴长江可能就会像《大败局》那本书里面描写过的爱多VCD和它的创始人胡志标一样，一旦供应商信心不足，公司就得倒闭。
从2005年年底到2006年下半年，吴长江把全部精力都放在了找钱上。他甚至借过5分的高利贷，天天晚上做噩梦，但是白天在员工面前还要装作什么事都没有。
2006年3月，吴长江到联想集团拜会了中国商业历史里教父级的人物柳传志。他一五一十地把雷士的情况告诉了柳总，柳传志很欣赏这位后辈的魄力与决心，考虑用旗下的联想投资来入股雷士照明。
不过像联想投资这样的正规投资机构，决策程序一般都比较长，为了救急，柳传志还牵线朋友借了吴长江200万美元。后来吴长江一直很感谢柳传志。当然，仅仅200万美元根本无法解决吴长江的问题。
这个时候，一个神秘的女性出现在了吴长江的世界里。她的名字叫毛区健丽。
毛区健丽的“小算盘”
毛区健丽成立了一家叫做亚盛投资的机构，主营业务其实就是金融掮客，帮助企业融资等等。毛区健丽从2005年年底开始就接触了吴长江，对雷士内部的各种问题非常了解，当然也知道公司极度缺钱的情况。
于是，她慢慢承担起了帮助吴长江融资任务，外界戏称她是雷士的“金融保姆”。甚至为了显示诚意，毛区健丽还借给过雷士2000万元，帮助雷士进行资金周转。然而资本从来都是无利不起早的，毛区健丽有自己的“小算盘”。
她一直和吴长江说：联想的投资决策很慢，自己找来的投资人3个月钱一定到账。而吴长江几乎没有任何与资本打交道的经验，所以就听信了她的话。
接下来，毛区健丽找到了三个愿意出资的投资人：“涌金系”掌门人魏东的妻子陈金霞、优势资本总裁吴克忠、个人投资者姜丽萍，他们三人合计出资400万美元投资雷士。
毛区健丽向出资人承诺，投入这400万美元可以获得雷士10%的股份，但有一个条件，他们三人的资金必须先以她的名义投入雷士，之后再将雷士的股份转给这三人，三人最终答应了。
2006年3月，毛区健丽抢在联想做出投资之前，用募集来的400万美元，加上自有资金494万美元，再加上融资顾问费折合的100万美元，总计994万美元入股雷士，占比30%。
而其中最有玄机的是，30%里的10%是三个外部投资人的股份，对应的投资是400万美元，而毛区健丽仅仅用494万美元的现金就换来了20%的股份。她心里算准了吴长江当时已经火烧眉毛，借机“杀价入股”。这难免给人一种“趁人之危”的嫌疑。
后来连吴长江也说，由于他自己经验不足，受到了一些误导，把雷士的股份贱卖了出去。
新的威胁：阎焱
当然，在入股之后，毛区健丽继续行使着自己融资顾问的职责。她给雷士介绍了很多潜在的投资人，其中最重要的就是软银赛富基金和它的合伙人阎焱。
软银亚洲投资基金首席合伙人阎焱
到了2006年8月，软银赛富正式决定投资雷士。8月14日，软银赛富投入的2200万美元到账，占雷士股权比例35.71%。这个价格是毛区健丽之前入股价格的两倍。
这半年下来，随着三笔资金的先后进入，雷士获得了超过2.6亿的资金。除去支付胡永宏和杜刚的1.6亿元，还有余款补充运营资金。解决了创业股东问题以及资金问题之后，雷士从此走上了稳健的扩张道路。
但是，这次融资也给雷士的未来埋下了隐患。软银赛富有超过35%的股份，已经非常接近第一大股东了，而改组的公司董事会里，阎焱也控制了三席，吴长江只控制两席。而在重大事项上，阎焱和软银赛富基金也有着一票否决权。
某种程度来说，吴长江虽然解决了创始股东的分歧问题，但由于引入了更强势的投资人，所以这个问题更像是延后了，而不是真正解决了。但对于创业者来说，这也是没有办法的办法和选择了。
时间就这样过了两年。2008年年中，吴长江希望能收购一家公司，来加强自己节能灯制造方面的业务，需要现金接近5000万美元。然而当时的雷士账上只有3000万左右。
于是为了凑足收购款，当然，这其中也有吴长江希望引入新投资人制衡阎焱的考量。8月的时候，高盛正式向雷士投入3655万美元，买入了9.39%的股份。
但不熟悉资本规则的吴长江没有想到，拥有反稀释条款的软银赛富果断跟进，追加了1000万美元，把自己的持股比例保持在了36.05%，成为了公司的第一大股东。而吴长江是没有弹药继续跟进的，所以股份遭到了进一步稀释，下降到了34.4%，屈居第二。而高盛以11.02%的持股比例成为了第三大股东。
2010年5月20日，雷士照明登陆港交所，募资15亿港元。仅按照IPO价格计算，软银赛富的回报就超过了5倍，而当初“白菜价”买入的毛区健丽的回报更是接近了20倍。
然而，吴长江和他投资人之间的故事还远远没有结束。
03.资本局中局
在2011年7月21日，雷士照明引进法国施耐德电气作为战略性股东。软银赛富、高盛联合吴长江等六大股东向施耐德转让2.88亿股股票。施耐德出资12.75亿港元，股份占比9.22%，成为雷士照明第三大股东。
而此时第一大股东赛富的持股在18%左右，而吴长江个人持股大概是15%。
当时，不管在外界看来还是在吴长江看来，虽然引进施耐德是阎焱背后的赛富基金力主的，但这的确是一个很好的交易。
在交易结束之后，施耐德就和雷士照明签订了为期十年的“销售网络战略合作协议”。协议规定了施耐德的电气产品可以通过雷士照明旗下的3000家门店渠道进行销售，因为施耐德在中国并没有自建零售渠道，雷士照明现成的渠道正好是个补充。
而反过来，施耐德作为电气领域的全球500强企业，它的楼宇以及住宅电力解决方案是五大核心业务之一，施耐德每接一个电气工程项目，雷士照明就可以配套上相应的照明解决方案，这种协同效应非常明显。
而且，站在投资人的角度，介绍各种资源给企业并且实现资源整合，本来就是VC/PE机构给企业提供的增值服务之一。
然而吴长江没想到，引入施耐德可能是一次“资本局中局”。
当时有些天真的吴长江不但不担心自己的控制权旁落，反而在上市以后还大幅减持股票，而软银赛富和高盛两位投资人直到施耐德入股之前，从来没有套现过一股股票。
2011年9月，施耐德中国区总裁朱海提名下属李新宇出任雷士照明副总裁，分管商业照明工程和项目审批，而这是雷士照明非常核心的一个业务部门。吴长江终于开始意识到，施耐德最终的目的可能不仅仅是“投资”而已。
吴长江的第二次出局
到了2012年，由于意见不合，阎焱索性把吴长江赶出了雷士，自己接替他出任董事长。
那个时候，软银、高盛和施耐德可以被视为一致行动人，创始人和投资人在董事会的力量对比是2：4。所以吴长江是无力阻挡自己的出局的。
而且，接替吴长江出任CEO的正是来自于施耐德的张开鹏。据雷士照明的内部人士说，张开鹏与阎焱是南京航空航天大学的校友，但这之中是不是有什么巧合，如今也没人说得清楚了。
这下吴长江真的开始着急了。他开始在二级市场持续买入雷士的股份，希望能重新夺回控股权。当然，以他的资金实力，比大机构微弱太多了，所以吴长江不得不加上很多杠杆来增持雷士的股票。
通过这种杠杆式增持，到2012年5月15日时，吴长江的持股提升了2个百分点，比例超过了19%，高于软银赛富的18.48%，重新成为了第一大股东。
但十天之后，吴长江“辞职”的公告一发布，雷士的股价就暴跌30%，全天成交量高达总股份数的15%。结果由于暴跌，券商不得不把吴长江的股票强行平仓，结果那一天，吴长江被强制抛出的股票占了全天成交量的近20%。
吴长江不但巨亏，也再次从第一大股东的座位上跌落。
但是，吴长江仍然还有杀手锏没有使用。很快，他就要绝地反击，重返雷士照明。只是这第二次重返，带来的却是终极失败。
但是直到最后吴长江还是没有使出最后一招，这一招就是吴长江对经销商的撑控力，这次内讧桥段与2005年那次分家的剧本非常类似，吴长江再次动用同样的杀手锏，他在经销商的支持下开始图谋第二次回归。
2012年7月13日，由雷士经销商带领的罢工正式开始。一个月后雷士照明的核心供应商停止向雷士供货，内部多名高管辞职。
8月20日，吴长江现身重庆，动员供应商恢复供货，部分供应商表示会响应吴长江的提议。
这次“地震”，断断续续持续了整整一年。雷士照明2013年6月23日晚公告：公司创始人现任CEO吴长江已于2013年6月21日举行的股东大会上当选执行董事。这意味着，历经一年之后，吴长江正式重返雷士董事会。
就像我们之前说到过的，渠道体系是雷士照明成功的最重要的因素，专卖店+运营业中心的设置让雷士哪怕是在重重内乱之后也能屹立不倒；
而吴长江也非常懂得用胡萝卜加大棒的方式，深度困挷经销商，既要垫钱支持他们发展，同时又强迫经销商始终保留大量库存。相当于要替雷士背着上千万的货，而库存一大只要雷士不让他做，经销商直接就死掉了。
当然，雷士的品牌和产品都不错，经销商有足够的动力，而吴长江的商业成功+个人魅力也让经销商对他有了超出简单商业合作关系的感情。
事实证明，这套系统几次拯救了吴长江的命运，然而最令人唏嘘的是：吴长江命里真正的劫数还没有到，这次返回雷士董事会并不是他阶段的胜利，而是他最终失败的开始。
为了对抗阎焱，经由熟人牵线吴长江认识了一个新的“白衣骑士”，所谓的“白衣骑士”就是在发生恶意收购时候来帮忙解救目标公司，帮助公司驱逐恶意收购者的第三方个人或者公司。这个人就是德豪润达公司的王冬雷。
德豪润达以生产西式小家电起家，但是2008年的金融危机大大的影响了这个行业，王冬雷不得不带领德豪踏上转型LED之路。
他的计划是找到一家拥有较强渠道的照明企业，强强联合，所以，吴长江与王东雷相见恨晚。当时，吴长江对王冬雷提出的要求是：务必帮他赶走阎焱。
也许是忌惮两次雷士风波中吴长江的绝地反击能力，王冬雷设计了一套把自己与吴长江深度绑定的机制。德豪润达买下吴长江持有的雷士照明18.6%的股份，再加上二级市场收购股权的股份，累计持有量超过了20%，迅速变成雷士的第一大股东；
而赛富亚洲及法国施耐德电气分别为雷士照明第二、第三大股东，持股比率分别是18.18%和9.21%，吴长江仍持有6.79%的股权。同时，德豪润达向吴长江增发1.31亿股权，让吴长江成为德豪的第二大股东。
直到现在，吴长江也不知道王冬雷用了怎样的方法，说动了施耐德中国区总裁朱海。在2013年4月的股东会上，朱海站到在了王冬雷一方，于是阎焱辞任董事长出局，吴长江重新被认命为雷士照明的CEO。
同时吴长江向德豪润达再次出售股份，交易完成之后，吴长江持股降到了2.54%，德豪润达则有27.1%。到了6月，吴长江被雷士照明股东推举为执行董事。到此，吴长江与阎焱之争正式划上了句号。
然而，在这种模式之下，吴长江在两边都不是第一大股东了，话语权很有限。于是，他和王东雷另外签署了一份秘密协议，要求保证他对雷士照明的独立运营管理权利。
吴长江认为，只有雷士的经营权在他手上，就没人能真正的给他威胁。这一系列操作之后，吴长江和王冬雷迎来了一段蜜月期。
2013年1月10日，德豪润达在深圳举行了新品发布会，吴长江以嘉宾的身份出现在会场，启动仪式上，王冬雷将站在边上的吴长江招呼到自己身边，表达重视。
但是，当被问到雷士照明主导权时，王冬雷说：今后雷士的发展，将由我们主导。双方微妙的关系首次被搬上了台面。
王冬雷还公开表示：“吴长江和我在性格和兴趣方面比较互补，吴侧重营销，在市场方面比较强，我对制造和技术比较感兴趣，这种互补对两家公司是有好外的”。
但后来业界的评论是：“德豪润达与其说是雷士合作，倒不如说是雷士从生产到品牌到销售的渐进式把控”。
6月，德豪润达公宣布和雷士签署一项《商标使用许可合同》，合同规定：德豪LED产品上可以使用雷士的商标。本质上这是一次利益的输送，因为这项业务规模有10个亿，雷士自己做也可以，但这一签约相当于把市场直接让给了德豪。
吴长江在后来回忆说，自己在这一事项的董事会表决中投了赞成票，因为大多数人都同意，且双方是在蜜月期。表面上看当时是说雷士没有光源核心技术，德豪有LED技术，雷士做成本高，好像德豪做更有竞争力，但这还是涉嫌利益输送。因为这项每年10个亿规模的业务雷士也可以做，但是转移到德豪，等于是帮他们填补业务的亏空。
实际上，吴长江也有自己的生产企业，可以代工生产光源产品，但是在王冬雷的设想里，雷士所有照明的光源由德豪润达来生产，然后通过雷士照明的渠道去卖。这显然是对吴长江自己的利益有很大的影响。
另外，德豪还把雷士的一个叫“T8支架”的核心业务，转移到了德豪润达，这个业务每年年贡献20%收入。总之，这种德豪掏空雷士的举动越来越明显，当然生产只是其中的一部分。
所有人都知道，雷士多照明的优势体现在渠道和品牌上，吴长江和王冬雷都希望将这部他掌握在自己的手里，两个人最大的争执也正是来自于此。
当时，吴长江的设想是：把雷士照明的经销商渠道整合为一家公司，利益捆绑，做一个“大雷士”，钻进上市公司的壳里面。这样自己在上市公司里面股份也能增大，话语权自然就高了。如果王冬雷不同意，就把渠道单独上市。显然，王冬雷不可能放过这块肥肉，他开始花大钱，笼络雷士的经销商。
2014年3月，德豪润达与雷士照明全国37家运营中心签署了《2014年度区域运营中心经销商协议》，协议规定：2014年度德豪润达对37家经销商销售总额约为人民币10亿元的LED产品。本质上这是一次明显的招安。
就这样在各怀心思的利益争夺之下，吴长江和王冬雷的蜜月期很快就结束了。
2014年8月8日，雷士照明，一纸声明彻底捅破了窗户纸，公司宣称CEO吴长江辞职，同时，下任的还有其余吴长江的亲信。
如果你算一下，这已经是吴长江第三次被自己创立的公司驱逐了。
这次声明，让双方的冲突达到了顶峰。8月8日下午，在雷士照明重庆总部办公室，王冬雷带领几十个人和个办公室人员起了分岐，并爆发了斗殴事件。当时，吴长江拒绝交出公司的营业执照、工商资料和财务印章，结果，双方发生了肢体冲突。
雷士照明的权利之争，开始演化成一场闹剧。
8月9日零晨，雷士照明的中层，又收到了一封以王冬雷签名落款的《员工告知书》。邮件中，王冬雷以雷士照明的董事CEO的身份，讲述了吴长江私下进行公司品牌授权、涉嫌利益输送、侵占挪用诈骗公司资金的诸多行为，因此董事会决定罢免其职务。
8月11日，吴长江和王冬雷分别在重庆和北京召开新闻发布会，双方对各种问题进行隔空喊话，就像打擂台一样。
8月29日，雷士照明举行临时股东大会，王冬雷再率众部直指吴长江私相授受、输送利益，指责吴长江在雷士照明董事会不知情的情况下进行违规担保，可能使雷士照明遭受1.73亿元巨额的损失，投票罢免吴长江在雷士照明的所有职务。
在这之后，两人持续隔空对垒，互斥对方试图掏空公司。
我很难理解一个公司创始人，落到如此田地的心理状态会是如何的。据说：在这几个月里，吴长江整日呆在酒店茶饭不思，像魔障似的喃喃自语：“雷士是我一手创办，就像我的孩子，或许在别人看来，没有雷士不过是少了一个挣钱的工具，但对于我而言，没有雷士就意味着什么都没有了。”
然而，一次最残酷的是：由于股权的一步一步的转让，吴长江在雷士照明的话语权，已经降到了历史最低：1.71%。在这种绝对的弱势之下，37家雷士照明经销商里面已有30家雷士照明经销商表示支持董事会决议。
在利益面前，吴长江失去了让他曾经两次绝地反击的最后王牌，这成了压倒吴长江的最后一根稻草。
2014年10月28日下午，雷士官方微博晒出一张雷士照明的官方微博晒出一张“立案告知书”，惠州市公安局向外界证实，吴长江因涉嫌挪用资金被惠州警方立案侦查。
兵败如山倒，随着吴长江的锒铛入狱，在这场争斗中，吴长江终于失去了他的江湖，雷士照明的吴长江时代也彻底落下帷幕。
回望雷士照明10几年的历史，吴长江三次被公司驱逐，二次返回，最终又锒铛入狱的结局，实在不能不让人唏嘘。
吴长江在接受采访时也说过：他经历了三次风波都是股权之争、公司控制权之争，只是形式不一样而已。第一次，大家还有同学情，比较友善；第二次，是用了资本的手段，让我损失很大；第三次，暴力手段血洗。一次比一次凶险，一次比一次激烈。
吴长江的三次出局给我们一些启发：
1、股权平分不可取。
从乔布斯被赶出苹果，到真功夫创始人入狱….我们看出股权的平均化不可取，创始人必须要有50%以上的股权，任何公司都需要一言堂。
企业发展前期，企业发展走向与CEO直接挂钩，为了保障决策效率，CEO应该占有多数股权，有效控制企业发展走向。
雷士照明这种平分的股权结构，意味着公司没有绝对控制人，影响决策执行的效力，为后来团队的分崩离析埋下隐患。
2、玩自己不熟悉的金融。
第二次，吴长江急于引入资本，就像在沙漠里几天几夜没喝水一样，污水也得喝。精明的资金掮客在此时陆续登场，吴长江从此开始与资本的纠缠不清。吴长江的股份进一步被稀释34.4%
第三次，吴长江和阎焱矛盾激烈，失去理智。发出消息：能帮我搞掉阎焱，我就和谁合作！此时，吴长江的股份已低至2.54%。此时王冬雷上场，吴长江的股在和王冬雷短暂的蜜月期后，王冬雷和吴长江彻底闹翻，此时吴长江占股达历史新低1.7%。
直至今日，吴长江或许才意识到，比起人心，实际控股权和董事会多数席位要稳当得多。
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